La asociación del Fort Worth ISD con Texas Wesleyan se muestra prometedora
Hace cinco años, siempre había cierto caos en los pasillos de la Primaria John T. White, dijo Julissa Gómez. La escuela —que obtuvo una calificación de F en el sistema de rendición de cuentas del estado— tenía escasez de suministros y equipos, y los maestros no contaban con el apoyo que necesitaban, dijo.
Hoy en día, los pasillos en John T. White son, en su mayoría, tranquilos; los maestros tienen más tiempo para planificación, y los niños con dificultades reciben instrucción más individualizada, dijo Gómez. La escuela recibió una B en las últimas calificaciones de rendición de cuentas del estado.
Gómez era maestra de segundo grado en John T. White hace cinco años. Ahora es la subdirectora de la escuela. A medida que ha cambiado de funciones, también ha sido parte de un cambio de cultura y estrategia en la escuela.
Los alumnos y los maestros siguen teniendo días buenos y días malos, dijo. Pero, en general, en la escuela hay un ambiente de aprendizaje más enriquecedor que antes, dijo.
“Suena a cliché, pero la gente parece feliz de estar aquí, y los alumnos disfrutan viniendo a la escuela”, dijo Gómez.
John T. White es una de las seis escuelas de la Red de Academias de Liderazgo del Distrito Escolar Independiente de Fort Worth (ISD) , que comenzó en 2017 como un proyecto de cambio para escuelas en dificultades. Dos años después, el distrito se asoció con la Texas Wesleyan University para operar esas escuelas. Como parte de esa transformación, estas obtuvieron un día escolar extendido, tutoría adicional para los estudiantes y más apoyo y acompañamiento para los maestros.
Desde entonces, esas escuelas han progresado rápidamente, y la asociación sirve ahora de modelo para que el distrito ayude a otras escuelas de bajo rendimiento.
Los campus con problemas se transforman en ‘academias de liderazgo’
En 2017, el distrito transformó cinco escuelas con problemas crónicos en academias de liderazgo como parte de una iniciativa de $5.5 millones para ayudar a las escuelas a educar mejor a los niños. Las cinco escuelas —las primarias Mitchell Boulevard, Como, John T. White y Maude I. Logan, y la secundaria Forest Oak— recibieron una designación de “mejora requerida” en las calificaciones de rendición de cuentas estatales de ese año, lo que indicaba que no cumplían con los estándares estatales.
Tras el cambio, los alumnos pasaron más horas en la escuela, desayunando, almorzando y cenando allí. Se exigió a los maestros que mejoraran su relación con los alumnos y sus familias, incluso mediante visitas a domicilio. El distrito ofreció bonificaciones anuales de $10,000 a los maestros y de $15,000 a los líderes escolares que trabajaban en las academias de liderazgo, y usó los resultados de los exámenes para identificar a los maestros del distrito cuyos alumnos superaban las expectativas y contratarlos para trabajar en esas escuelas.
La ampliación de la jornada escolar también permitió a los líderes escolares programar tutorías para los alumnos con dificultades. Los maestros también recibieron formación adicional para ayudarles a perfeccionar sus habilidades.
Luego, dos años más tarde, la junta escolar del distrito votó a favor de aprobar una asociación con la Texas Wesleyan University para operar las escuelas bajo las directrices establecidas en el Proyecto de Ley 1882 del Senado, que los legisladores estatales aprobaron en 2017. El proyecto de ley ofrece incentivos financieros para que los distritos se asocien con operadores chárter, organizaciones sin fines de lucro o universidades para administrar escuelas. Estas siguen siendo escuelas de barrio zonificadas en el distrito escolar público, pero la organización asociada queda a cargo de todas las decisiones relacionadas con el personal, el plan de estudios y las finanzas. El distrito sigue prestando ciertos servicios que la organización asociada no puede ofrecer, como el transporte y los programas de educación especial.
Aunque los funcionarios del distrito dijeron en su momento que las escuelas estaban mostrando signos de progreso, el cambio no se produjo de la noche a la mañana: Las cinco escuelas recibieron calificaciones D o F en las calificaciones de rendición de cuentas estatales de 2018-19, las últimas calificaciones que el estado emitió antes del comienzo de la pandemia del COVID-19.
En agosto de 2022, los cinco campus recibieron una calificación de A o B. John T. White saltó de una calificación F en 2018-19 a una calificación B este año escolar. El porcentaje de estudiantes de tercer grado que obtuvo calificaciones a nivel de grado este año en las cuatro escuelas primarias de la red continuó rezagado con respecto al resto del distrito, que a su vez se rezagó con respecto al resto del estado. Pero la Agencia de Educación de Texas (TEA) dio a los cinco campus altas calificaciones para el progreso escolar y el crecimiento académico, lo que aumentó sus calificaciones generales.
Al comienzo del año escolar 2020-21, el distrito agregó un sexto campus a la asociación: la Secundaria Forest Oak 6, anteriormente conocida como Glencrest 6. Ese campus, ahora conocido como la Academia de Liderazgo en la Secundaria Forest Oakl de Sexto Grado, continúa pasando apuros. La TEA dio a la escuela una puntuación de 58 en las calificaciones de rendición de cuentas A-F de este año. En un año normal, esa puntuación se traduciría en una calificación de F. Pero la agencia no otorgó Ds y Fs este año debido a un cambio en la ley estatal.
Crece el apoyo bilingüe en las academias de liderazgo de Fort Worth
Un jueves por la mañana, a principios de octubre, los estudiantes se sentaron en grupos en los sofás o en el suelo del aula de cuarto grado de Latressha Leonard. Revisaban listas de preguntas para debatir sobre los libros que acababan de leer. Los alumnos de la escuela participan en clubes de lectura en los que eligen los libros que quieren leer y se reúnen con otros estudiantes que han elegido el mismo libro para hablar de la intención del autor y de cómo lo que leen se aplica al mundo real.
Unas puertas más abajo, en la clase puente de cuarto y quinto curso de Zaida Johnson, los alumnos hacían lo mismo. Pero en esta clase, los libros y las conversaciones eran en español. Johnson es maestra bilingüe, por lo que, en su clase, los alumnos cambian entre inglés y español en semanas alternas. Un grupo de alumnos leía un libro sobre ranas, mientras sus compañeros del otro lado del aula intercambiaban preguntas sobre una novela para jóvenes lectores.
El tener más apoyo para los alumnos bilingües fue uno de los mayores cambios después de que la escuela se trasladara a la Red de Academias de Liderazgo, dijo Gómez, la subdirectora. Los maestros obtuvieron un desarrollo profesional más adaptado a las necesidades específicas de la escuela. Como maestra bilingüe, recibió orientación individualizada, algo que nunca había tenido antes.
El centro también obtuvo más recursos para los alumnos bilingües, dijo. Antes del cambio, Gómez se gastaba su propio dinero comprando libros bilingües o se quedaba hasta tarde traduciendo libros y pasajes cortos para que sus alumnos tuvieran las mismas oportunidades de aprendizaje que los estudiantes en un solo idioma. Ahora, el centro tiene más en cuenta las necesidades de los alumnos bilingües, dijo. Este cambio no se ha producido en un solo año. Y no incluye solamente a los hispanohablantes, dijo. Hay una creciente necesidad en la escuela de educación bilingüe para los estudiantes que hablan birmano, dijo. Dada la necesidad, estaría contenta si todos los estudiantes de la escuela tuvieran acceso a la educación bilingüe.
“Vivimos en Texas. Es un estado bilingüe”, dijo Gómez. “Así que hay una gran necesidad, yo diría que un 1000% de necesidad de educación bilingüe aquí”.
Otro de los cambios notables fue un mayor énfasis en el aprendizaje social y emocional, dijo Gómez. Los maestros recibieron capacitación para apoyar a los estudiantes emocionalmente y asegurarse de atender al niño en su totalidad, no solo centrarse en las calificaciones de los exámenes. Esto significa establecer relaciones más profundas con los alumnos para asegurarse de que se sienten seguros y apoyados en la escuela, dijo. Si los estudiantes no son capaces de regularse emocionalmente, no están en condiciones de aprender, dijo.
Este mayor énfasis en la construcción de relaciones con los estudiantes y sus familias hizo la vida un poco más fácil al comienzo de la pandemia, cuando el distrito cerró las escuelas y cambió a la enseñanza en línea, dijo Gómez. Como esas relaciones ya estaban consolidadas, Gómez tenía los nombres y números de teléfono de los padres de sus alumnos y una idea de sus horarios de trabajo, y ya tenían la costumbre de mantener conversaciones telefónicas periódicas. Esto no facilitó la transición, pero fue un reto al que no tuvo que enfrentarse.
Mejores resultados ayudan a mejorar la reputación de John T. White, dice un padre
El hijo de ocho años de Stefon Cheatham, A’mir, está en tercer grado en John T. White. Cuando Cheatham se mudó de Grand Prairie a Fort Worth antes de que A’mir empezara la escuela, lo que había oído sobre John T. White era mayoritariamente malo: alta rotación de personal, bajos resultados en los exámenes y familias reacias a enviar a sus hijos a la escuela.
Pero desde el cambio, Cheatham está contento con lo que ha visto. Cheatham, pastor principal de la iglesia bautista Little Friendship de Dallas, trabaja como voluntario en la escuela, lo que le permite ver cómo trabajan los maestros con los alumnos. Los maestros se dedican a hacer lo mejor para sus alumnos, dijo. A menudo ve a los maestros dar seguimiento a sus antiguos alumnos que han pasado a cursos superiores.
A A’mir le gusta la ampliación de la jornada escolar porque le da más tiempo para estar con sus amigos, dijo Cheatham. También da a los maestros de la escuela más oportunidades de trabajar individualmente con los estudiantes y darles la atención que necesitan, dijo.
La asociación con Texas Wesleyan ofrece flexibilidad
Priscila Dilley, directora de la Red de Academias de Liderazgo, dijo que uno de los principales beneficios de la red es la flexibilidad. En un distrito del tamaño de Fort Worth ISD, puede ser difícil proporcionar apoyo a la medida para una escuela que está batallando, dijo.
Dilley, quien se desempeñó como directora ejecutiva del distrito de innovación y transformación antes de trasladarse a Texas Wesleyan para gestionar la asociación, dijo que las seis escuelas de la red son capaces de operar como un distrito más pequeño dentro de Fort Worth ISD. Si una escuela tiene algo que quiere probar, es más fácil para la red ponerlo en marcha rápidamente, sin tener que navegar por los procesos y procedimientos de una organización más grande, dijo.
Dilley dijo que la hora extra de escuela cada día es una parte importante del éxito de la red. Además de dar a los estudiantes más tiempo para centrarse en la Lectura y las Matemáticas, también permite a las escuelas programar más tiempo de planificación para sus maestros, dijo. Ese tiempo extra de planificación da a los maestros la oportunidad de preparar lecciones de mayor calidad que se ajustan más a lo que necesitan sus alumnos, dijo.
La asociación también ha dado al distrito una forma de probar nuevas ideas a menor escala antes de implementarlas en todo el distrito, dijo Dilley. Por ejemplo, cuando el distrito consideró adoptar un plan de estudios de Matemáticas de Carnegie Learning, las escuelas de la red lo probaron primero y descubrieron que era útil. Más tarde, Fort Worth ISD extendió el plan de estudios a todo el distrito. El hecho de poder probar estas ideas en unas pocas escuelas da al distrito la oportunidad de resolver cualquier problema en un entorno en el que no causará tantos problemas, dijo.
“Ahora, les digo: ‘Déjenme cometer todos los errores’”, dijo.
Fort Worth ISD lleva los principios de la academia de liderazgo a otras escuelas
David Sáenz, jefe de innovación de Fort Worth ISD, dijo que el distrito está tratando de aplicar los mismos principios que llevaron al progreso en las escuelas de la Red de Academias de Liderazgo a otras cinco escuelas secundarias con problemas. La red se estableció usando principios tomados del modelo Accelerating Campus Excellence, o ACE, promovido por el Dallas ISD. Estos principios incluyen una jornada escolar ampliada, tutorías extraescolares, apoyo adicional a los maestros y un enfoque en las actividades de enriquecimiento, dijo.
Al igual que las escuelas de la red, las escuelas secundarias que pasan apuros pueden esperar cambios en el plan de estudios y un enfoque adicional en los programas extracurriculares después de la escuela, dijo. Pero, sobre todo, el cambio supondrá más apoyo y asesoramiento pedagógico para los maestros. Esa fue una de las lecciones clave que el distrito aprendió de la red, dijo.
“Se puede hacer todo lo demás”, dijo. “Puedes hacer el trabajo extraescolar, puedes hacer todas las piezas de enriquecimiento, pero tienes que empezar con un núcleo fuerte de instrucción”.
Sáenz reconoció que el campus más reciente de la Red de Academias de Liderazgo, Forest Oak 6, sigue teniendo dificultades. Pero los funcionarios del distrito confían en que el campus se recuperará, dijo. El objetivo final del distrito es fusionar el centro de sexto grado con la Secundaria Forest Oak, dijo, con lo que los grados de sexto a octavo estarán bajo un mismo techo. Un paquete de bonos que los electores aprobaron incluye dinero para una expansión en la Secundaria Forest Oak, que permitirá al distrito trasladar a los estudiantes de sexto grado allí, dijo.
Una jornada escolar más larga da más oportunidades a los maestros
Tanysha Walls, maestra de Ciencias de quinto grado, lleva ocho años enseñando en John T. White. Ha estado allí el tiempo suficiente para ver la transición a la Red de Academias de Liderazgo. El cambio aportó más apoyo a la escuela, y la jornada escolar más larga permitió a los maestros realizar actividades con los alumnos que antes no podían hacer, dice. También dejó tiempo para que los alumnos con dificultades recibieran una ayuda más individualizada. Al principio, sin embargo, pedir a los estudiantes que pasaran más horas al día en la escuela fue difícil de vender, dijo.
“Era muy diferente, sin duda”, dijo. “Querían saber por qué, por qué, por qué”.
Otro de los grandes cambios fue el fácil acceso a la información sobre el rendimiento de los alumnos. Al final de cada lección, los maestros de la red entregan a los alumnos un breve cuestionario sobre el material abordado. Los alumnos responden a tres o cuatro preguntas en sus tabletas, y los maestros pueden ver al instante cómo lo han hecho.
Las preguntas no sirven tanto para poner notas como para comprobar si la clase ha entendido bien la lección. Si uno o dos alumnos fallan las preguntas, el maestro puede apartarlos y volver a enseñarles el material. Si la mitad de la clase se equivoca en las preguntas, los maestros saben que tienen que volver a impartir la lección. Esa información es crucial, dice Walls, porque significa que no tiene que adivinar qué alumnos dominan un concepto y cuáles necesitan un poco más de ayuda. Ahora, todo lo que hace se basa en los datos.
Pero Walls afirma que ni siquiera los mejores datos pueden sustituir a una relación sólida con sus alumnos. Esa relación comienza con su intento de encontrarse con los estudiantes donde están, dijo, y también con que ella muestre a los estudiantes que también es un ser humano. Muchos alumnos no son capaces de ver a sus maestros como personas reales; solo los ven como figuras de autoridad. Por eso intenta que su personalidad se note en clase.
“Siempre oyen hablar de los cinco perros que tengo, y les encantan”, dice.
Los cuestionarios permiten saber cómo van los alumnos
Esa misma mañana de octubre, unas siete millas al suroeste de John T. White, Agustín Tiliano enseñaba a los alumnos de la Primaria Mitchell Boulevard una lección sobre estructuras textuales. Pasando del inglés al español, Tiliano habló de las similitudes y diferencias entre la ficción realista y la no ficción, y de cómo distinguir una de otra. Al final de la lección, hizo que los alumnos respondieran a cuatro preguntas en sus tabletas.
En un par de minutos tuvo una idea clara de qué alumnos habían entendido la lección y cuáles necesitaban más ayuda. Eso le permitió apartar a los que necesitaban ayuda y volver a enseñarles el material. Cuando vuelve a impartir una lección, es importante que Tiliano se centre en que los alumnos alcancen el nivel de su curso, en lugar de apuntar demasiado bajo. Tiene grandes expectativas, lo que significa que tiene que dar a los estudiantes la instrucción que les ayude a cumplir esas expectativas, dijo.
Tiliano, quien está en su tercer año de enseñanza en Mitchell Boulevard, dijo que los datos de los cuestionarios también pueden ayudar a informar las conversaciones con los padres. Cuando los padres quieren saber cómo apoyar el aprendizaje de sus hijos en casa, puede usar esa información para decirles con qué están batallando más sus hijos.
Los datos también ayudan a los alumnos a ver su propio progreso, explica Tiliano. Los estudiantes tienen acceso a sus propias calificaciones en Google Classroom, por lo que pueden mirar hacia atrás en un periodo calificaciones de seis semanas, un semestre o un año entero y ver lo lejos que han llegado. Eso puede ser motivador para los estudiantes que tuvieron dificultades a principios de año, dijo.
El modelo de Academias de Liderazgo supone más apoyo para las escuelas
Danny Fracassi ha estado en la red desde su creación, primero como subdirector y ahora como director de la Primaria Mitchell Boulevard, que saltó de una calificación C en 2018-19 a una calificación A este año.
Fracassi dijo que el cambio más notable que tuvo lugar bajo la asociación fue que, debido al pequeño tamaño de la red, sus líderes son más accesibles para los directores y maestros de lo que los funcionarios de la oficina central de Fort Worth ISD podían estar. Eso significa que es más fácil para cada escuela individual obtener apoyo cuando lo necesita, dijo.
Por ejemplo, cuando los maestros tenían preguntas sobre el plan de estudios antes del cambio, era poco probable que ellos o su director pudieran hablar con la persona que escribió el plan de estudios, dijo Fracassi. Ahora, como las escuelas de la red han elaborado su propio plan de estudios, es muy probable que la persona que lo haya redactado ya esté en el edificio de Fracassi. Si no es así, basta con una llamada a uno de los otros cinco centros de la red para encontrar la respuesta, dijo.
Este tiempo de respuesta más rápido significa que los administradores de los centros pueden proporcionar a los maestros lo que necesitan con mayor rapidez, lo que se traduce en menos interrupciones en el aula. Esto significa que los maestros pueden dedicar mejor su tiempo y energía a trabajar con los alumnos, en lugar de intentar localizar lo que necesitan o responder a sus preguntas. En última instancia, eso significa que los estudiantes reciben más atención de sus maestros, dijo.
“Cuanto más rápido nos ocupemos los directores del personal, más podrán ellos ocuparse de nuestros niños”, dijo Fracassi. “Y entonces nuestros niños pueden, a su vez, crecer, que es el resultado final”.
